和大多數接班的二代不同，吳承基的起點很高。
作為文穗集團的第二生命線，吳承基帶領威斯肯（廣州）環保科技有限公司在國內率先成功研發出固廢環保再生系列設備。這一成就得益于他敏銳地抓住了制造業去產能、環保升級的風口，在新一輪科技和產業革命中搶占先機。
和父親吳文干一樣，吳承基也很“拼”。
但不同是，他拼的是企業管理創新。“我認為，管理者的首要任務是為團隊繪制清晰的戰略藍圖，而不是干預執行細節。設定目標時，我堅持標準是起點，卓越是終點，并期待員工不僅達成目標，還要追求超預期表現。”
這位年輕的企業掌舵者對自身角色有著清晰認知，他的管理方式不在于指揮與控制，而在于賦能與引領。在管理實踐中，他更像一位“鋪路者”，通過目標共建凝聚團隊共識，借助降維溝通保持上下同頻。正因如此，他的決策也讓一線員工都能聽得懂、夠得著。
近期，文穗集團總經理吳承基接受了《塑膠工業》的獨家專訪，就“二代的責任與挑戰”“管理思維”“如何跳出舒適圈”“企業轉型”等話題，給出了他的答案。
塑膠工業：今年以來，文穗集團整體發展情況如何？
吳承基：經過多年的行業積累與發展，在傳統塑膠成型輔助設備領域，我們繼續保持行業領先優勢，一季度業績表現穩健。
穩定是我們優勢，但是不應成為停滯不前的借口。我們也發現，那些多年未更新的產品說明書，客戶已經習慣自行修理的現狀，恰恰暴露了我們改進意識的缺失。為此，我特別要求技術部門開展全面的產品價值重估，通過建立核心競爭力清單、實施市場效益量化評估、啟動產品改進機制這三項舉措，推動傳統業務煥發新生。
與此同時，威斯肯品牌的跨越式發展尤為亮眼。從塑料行業成功突圍，進軍能源領域后，僅用一個季度就超越了去年全年的銷售業績。這種迅猛的增長導致了產能不足，成為制約發展的瓶頸。
塑膠工業：接下來會有提升產能的計劃嗎？
吳承基：其實，我們在生產線方面已經投入了大量新設備，生產車間里嶄新的機床一字排開，硬件投入相當充足。
真正的痛點在于周邊配套供應鏈的嚴重滯后。說實話，每次看到因為外協的零部件不合格而被迫停線的場景，都讓人倍感焦慮。在文穗，不良品是絕對不能發出去，即使延誤甚至需要賠付違約金，也必須在廠里做好，才能發給客戶。這種重復的返工不僅造成資金浪費，更在和時間賽跑的關鍵時刻拖慢了整體節奏。
而產能瓶頸的另一個原因是今年年初，我們承接了一個中央供料系統的項目，再加上回收產品訂單量的增長，整個生產體系瀕臨失控。
塑膠工業：面對行業變革，文穗是否也在經歷轉型？
吳承基：是的。文穗正在經歷從單一設備制造商向系統解決方案提供商的戰略轉型。過去我們以“專精特新”著稱，特別是在塑料輔機領域，我們的耐磨刀具和篩網技術一直是行業標桿。
但現在市場需求發生了根本性變化。與某新能源車企的戰略合作就是最好的例證，他們需要的不是單臺設備，而是能夠實現智能化、集成化的整套生產系統。
這種轉型帶來雙重挑戰：首先是成本重構的壓力，主機廠對供應鏈成本的要求近乎苛刻；其次是技術集成的突破，我們需要在短時間內補足系統設計、數據互聯等新能力。但正是這些嚴苛的客戶需求，反而成為推動我們轉型升級的最大動力。
現在的文穗就像在走產業升級的平衡木，一端要守住傳統制造優勢的“看家本領”，另一端要開拓系統集成的“新招式”。這種雙軌并行的轉型策略是面向未來的必要突破。
塑膠工業：您的管理理念與上一代管理者會有沖突嗎？如何平衡傳統與創新？
吳承基：確實存在代際差異。父輩往往秉持“生產至上”的傳統思維，強調親力親為的全程把控。這種理念有其歷史合理性，例如德國、日本制造業的卓越成就，正是源于對生產環節數十年如一日的專注與堅持。但當下市場環境已全然不同。
我們正面臨雙重挑戰：一方面，新興品牌通過輕資產運營快速崛起，他們采用采購組裝模式，極大提升了市場響應速度；另一方面，傳統生產模式正遭遇供應鏈困境，就像我們現在糾結的，是繼續追加投資實現完全自制，還是下決心整頓供應商體系。
坦白說，單純從經營便利性考慮，我認為生產環節不是最重要的。生產管理就像調配煎餅面糊，需要不斷調整各種要素比例，這個過程確實令人疲憊。因此，我們的選擇是，在堅守不良品絕不出廠等質量鐵律的同時，積極吸納新運營模式的靈活性優勢，既保持核心部件的自主生產，又在系統集成環節引入戰略供應商。
這種平衡之道，本質上是對制造業本質的重新思考，不是簡單地取舍傳統或創新，而是讓百年工匠精神與當代商業智慧實現基因重組。
塑膠工業：您管理企業的核心理念是什么？
吳承基：可以概括為“明確方向，激發潛能”。作為管理者，我首要的任務是為團隊繪制清晰的戰略藍圖，而非事無巨細地干預執行細節。在設定目標時，我始終堅持一個原則，標準只是起點，卓越才是終點。我期待員工不僅能達成既定目標，更要敢于突破自我設限，追求120分的超預期表現。
塑膠工業：聽起來是一個很嚴格的要求。
吳承基：這取決于如何理解管理的本質。真正的嚴格不是控制，而是賦能。就像我們重新定義產品說明書的標準，要求工程師以新員工的角度來編寫操作指南。這個轉變看似簡單，實則徹底顛覆了員工“用機器的人自然懂”的思維定式。當一份說明書能讓新手快速上手時，它必然已經通過了最嚴苛的易用性測試。
這種管理理念在實踐中，既培育了團隊的自主創新能力，又倒逼產品品質持續提升。最令我自豪的不是某個具體目標的達成，而是看到團隊成員逐漸養成積極、務實的職業態度。這才是企業持續發展的源動力。
塑膠工業：據您接觸，高層管理者、中層干部和一線員工的狀態有何不同？如何實現有效管理？
吳承基：這個問題觸及了現代管理的核心矛盾。通過我的觀察，企業中的三個層級呈現出鮮明對比：高層如同駕駛跑車在高速飛馳，中層像騎自行車努力跟進，而一線員工則更像是徒步前行。這種速度差不是能力問題，而是角色使然。
老一輩管理者常犯的錯誤，就是用“我能做到，你為什么不行”的思維要求員工。
作為90后管理者，我深刻認識到真正的管理不是鞭策，而是鋪路。我的管理實踐是圍繞目標共建和降維溝通展開的。我經常提醒自己，再好的戰略，如果一線員工聽不懂、夠不著，那就是管理者的失職。
還有很重要的一點是，我們要承認在專業領域，一線員工往往比老板懂得更多。好的管理不是自上而下地指揮，而是自下而上地賦能。當你能為騎自行車的中層規劃專屬車道，為徒步的一線員工準備補給站時，整個團隊自然能突破速度界限，實現協同前進。這種管理思維，正是新舊兩代管理者的本質區別。
塑膠工業：現階段，有哪些事情讓您覺得比較有挑戰？
吳承基：在我的辦公室里，一進門就能看到辦公桌后那塊醒目的牌子——跳出舒適圈。這恰恰反映了我們面臨的核心挑戰，如何打破組織慣性。在我看來，最大的困難不是外部競爭，而是內部的思想變革。
首先是個體的思維轉變。員工要主動跳出來嘗試新方法，需要克服一些阻力，文穗也正在通過優化機制來解決這個問題；其次是責任文化的重塑。最近我在朋友圈分享的培訓照片就強調，現代企業需要的不是“各掃門前雪”，而是全員擔責的意識，每個員工都應該有提出改進建議的主動性。
最后是管理方式的升級。這些理念的落地不能靠說教，而要像那個標語牌一樣，通過制度設計、案例示范等具體方式持續滲透。畢竟，改變三十多年的思維習慣，就像要扭轉一艘巨輪的航向，需要足夠的耐心和技巧。
塑膠工業：未來，文穗還將如何推進創新轉型？
吳承基：文穗正在經歷一場深刻的戰略轉型，這場轉型既充滿機遇也面臨多重挑戰。
我們在注塑行業積累了數十年的深厚經驗，現在正將業務版圖拓展至吹瓶和擠出這兩個全新領域。表面上看，這些工藝似乎與注塑技術一脈相承，但實際上每個領域都自成體系，有著獨特的技術原理和操作規范。我們必須放下過往的成功經驗，以初學者的心態重新構建知識體系。
在這個過程中，我深刻體會到員工與管理的微妙關系。就像我們每天清晨起床的那場“拉鋸戰”一樣，惰性是人類與生俱來的天性。作為管理者，我既要理解這種人性特點，又要找到克服它的方法。
我相信，有效的管理不是靠說教，而是要靠示范和機制。員工更在意你做了什么，而不是說了什么。因此，我特別重視建立從目標設定到過程跟進，從資源配給到結果驗收的閉環管理系統。這就像培育一座花園，播種只是開始，后續的灌溉、修剪、施肥同樣重要，甚至更為關鍵。
轉型的本質是一場組織能力的全面升級。我們不僅要掌握新技術、開拓新市場，更要構建與之匹配的管理體系和文化氛圍。在這個過程中，最大的挑戰不是來自外部競爭，而是來自我們自身的思維定式和行為習慣。只有突破這些無形的束縛，文穗才能真正實現從傳統制造企業向創新型企業的蛻變。
